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Comment réancrer les salariés dans un monde toujours plus volatil

Par Jean-Michel Moutot, paru initialement dans le magazine FOCUSRH le 26/11/2018

Le monde économique est de plus en plus déstabilisant pour les salariés. Récemment qualifié de l’acronyme américain VUCA, pour Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu, il ne laisse que peu de répit aux entreprises.

Entre nouveaux concurrents numériques, obligation d’améliorer sa productivité pour rester économiquement à flot, d’innover pour anticiper les lendemains difficiles, de nouer des partenariats, les contraintes exogènes ne cessent d’affluer.

Au-delà des difficultés intrinsèques à la bonne gestion de ces enjeux du quotidien, ces derniers challengent un modèle d’ancrage culturel en place depuis des décennies dans la majorité des organisations : l’homéostasie.

Hausse du nombre de changements

Emprunté à la biologie, l’homéostasie se définit comme la capacité d’un corps social à revenir naturellement à son état stable qui représente l’ancrage culturel majeur, source de stabilité psychologique de ses membres.

Les cellules dans le corps, les équipes d’une organisation, se comportent majoritairement ainsi, développant énergie et moyens pour revenir à l’état stable initial, lorsque confrontés respectivement à un virus ou un changement. Les premières méthodes de conduite du changement ont d’ailleurs accompagné le passage d’un état A à un état B, « vendu » comme nouveau socle d’homéostasie :

« Faisons l’effort nécessaire à ce changement pour retrouver stabilité et croissance »

Sauf que plus grand monde ne croit à la réalité de la nouvelle stabilité promise !

Les raisons de ne plus croire à des lendemains stables sont nombreuses. Jeff Bezos annonçait récemment que le jour viendrait où Amazon ferait faillite. Un des 4 membres des GAFA, acteur historique de la révolution digitale, ogre qui terrorise de part le monde tous les retailers jadis si puissants, serait en fait un géant aux pieds d’argile ? Il a cependant déjà vu passer en trombe Alibaba, pourtant lancé bien après, mais qui avait su miser sur un business model plus innovant en optant pour une pure place de marché (sans stocks propriétaires).

Une étude menée par la chaire ESSEC du changement en 2013 montrait un quasi triplement, sur les dix dernières années, du nombre de changements significatifs vécus par les salariés. La SNCF annonçait également la semaine dernière la vente de sa filiale OUIBUS, pourtant annoncée il y a deux ans comme pilier de sa stratégie d’interopérabilité

Un sondage mené en 2017 auprès d’une vingtaine d’entreprises indiquait que la durée de vie d’un processus en version numérique était en moyenne de 18 mois, soit 6 à 7 fois moins que son prédécesseur non numérique…

Dégradation généralisée de l’engagement et de la stabilité psychologique des salariés

Ce monde de plus en plus volatil et instable génère en premier lieu une dégradation de la stabilité psychologique des salariés. Celle-ci se base traditionnellement sur des points d’ancrage pouvant être aussi bien personnels (ma famille, mes enfants, mes amis, mon club de football, mon association …) que professionnels (mon job, mes collègues, mes clients, mes tâches au quotidien, …).

L’homéostasie a opéré dans les entreprises pendant des décennies par la force de l’ancrage des salariés sur la stabilité de leur vie professionnelle : les salariés français aiment majoritairement leur cadre professionnel et ne souhaitent pas qu’il change.

Ce cadre n’ayant pas d’autre possibilité que de changer, l’engagement des salariés français ne cesse alors de baisser, voyant disparaître les points d’ancrage culturels et psychologiques au fil des réorganisations et autres changements d’outils.

L’enquête de l’institut Gall Up révèle une baisse constante depuis plus de 10 ans de l’indice d’engagement organisationnel des français, établissant dernièrement le taux de salariés français engagés à 6 % ! Le modèle de l’homéostasie, non seulement ne fonctionne plus, mais devient aussi dangereux pour la survie des entreprises que pour la stabilité psychologique des salariés. L’homéostasie ne génère plus aujourd’hui qu’inertie et frustration.

L’homéostasie est morte, vive la transition !

La solution à cette évolution réside probablement dans un changement de paradigme d’ancrage culturel. Plutôt que de persister à ancrer les salariés dans des états de moins en moins stables, il est désormais envisageable et souhaitable de les ancrer dans la transition. L’ancrage culturel sur la transition est considéré comme abouti le jour où les salariés, lorsque confrontés à un nouveau changement, se révèlent malgré tout confiants quant au futur inconnu, grâce à la confiance qu’ils placent dans leur capacité à se transformer. Ce nouvel ancrage peut fonctionner pour au moins 2 raisons et sous certaines conditions

Pour réussir ce nouvel ancrage, il est important de correctement « marketer » le processus de changement. Les salariés doivent pouvoir l’identifier immédiatement, le comprendre (son périmètre, ses outils) et le vivre suffisamment de fois pour construire la nécessaire confiance et l’habitude nécessaire à ce nouvel ancrage culturel.

De contrainte, l’augmentation des changements subis devient alors levier de réussite : le nombre de situations de changements autorise désormais à professionnaliser utilement les équipes sur la manière de gérer les transitions (méthodes participatives, techniques de management de projet agile …).

L’essor du marketing de la transition

Le marketing de la transition prend corps tous les jours, premièrement grâce aux lieux dédiés à l’innovation et autres laboratoires d’innovation qui fleurissent dans toutes les entreprises : hack’célérateur à la CNP, la digital factory au sein d’Air France, Edenroom pour Edenred, autant d’initiatives d’abord centrées sur la transformation interne incarnée dans un lieu ouvert et surprenant dans sa forme. Après les lieux viennent les méthodes et outils qui matérialisent et rassurent quant à la capacité de se transformer.

Les offres pour mieux animer des ateliers participatifs en mode agile explosent : se former aux outils de gestion de projet ou aux techniques dites agiles (design thinking en tête), jadis chasse gardée des consultants, est désormais monnaie courante. Les offres d’outils permettant de mieux maîtriser les étapes clef du changement ou de l’innovation se développent également rapidement, comme le démontrent les succès d’outils purement numériques comme Klaxoon ou Beekast ou, plus récemment en version phygitale, comme Wiobox. Les premiers résultats observables de ces initiatives combinées sont plutôt encourageants.

Encore faut-il s’assurer qu’un grand nombre de salariés soient réellement confrontés à ces nouvelles expériences, afin d’éviter de créer 2 classes distinctes risquant de déséquilibrer dangereusement l’équilibre social de l’entreprise.

Certaines entreprises l’ont compris en créant des réseaux de relais d’acteurs locaux boostant l’innovation et le changement, comme chez Lagardère Travel Retail ou Action Logement. A ce prix, les salariés pourront retrouver les points d’ancrage nécessaires et se réengager dans le destin collectif de leur organisation.